筑臺九仞憑群力，立柱千尋賴眾工。當中國建筑行業(yè)走過二十余年高速增長的賽道，正站在從 “規(guī)模擴張” 向 “質量深耕”、從 “單一服務” 向 “全周期協(xié)同” 轉型的關鍵拐點 —— 全球化競爭加劇倒逼管理升級，ESG 理念重塑工程價值維度，跨領域業(yè)務融合打破傳統(tǒng)邊界，行業(yè)對既懂可持續(xù)發(fā)展邏輯、又善組織協(xié)同的復合型人才需求愈發(fā)迫切。
正是在這樣的行業(yè)變局下，建經咨詢紅鷹&藍鯨訓練營特邀兩大領域的資深專家聯(lián)袂授課：同濟大學李永奎教授深耕重大工程管理研究數十載，以全球化視野解析可持續(xù)發(fā)展的演進規(guī)律與實踐路徑；建經咨詢總師辦陳永勝則扎根行業(yè)一線多年，從組織運行肌理出發(fā)，拆解跨部門協(xié)同的核心邏輯與落地技巧。前者聚焦工程本身的 “可持續(xù)基因”，從理念迭代到 ESG 體系構建，勾勒出重大工程穿越周期的生存法則；后者著眼支撐工程落地的 “組織韌性”，從溝通技巧到機制設計，提供打破部門壁壘的協(xié)同方案。此次授課共同構成了應對行業(yè)挑戰(zhàn)的完整知識圖譜 —— 既是給學員的系統(tǒng)性理論滋養(yǎng)，更是破解 “工程落地難、協(xié)同效率低” 等現實困局的實操指南。
一、更可持續(xù)的重大工程管理：從理念到實踐的演進與突破
在建筑行業(yè)從 “規(guī)模擴張” 向 “質量深耕” 轉型的關鍵階段，重大工程如何實現可持續(xù)發(fā)展，成為行業(yè)必須直面的核心命題。對此，同濟大學李永奎教授憑借數十載重大工程管理研究經驗，從全球化視野出發(fā)，系統(tǒng)梳理了可持續(xù)發(fā)展的演進規(guī)律、核心框架與實踐路徑，為學員們清晰勾勒出從理念到落地的完整脈絡。
（一）行業(yè)變革背景下的可持續(xù)發(fā)展必然性
中國建筑行業(yè)經歷了過去二十余年的高速增長后，正逐步進入高質量發(fā)展的轉型期。李永奎教授指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)既是歷史周期的必然，也是回歸理性發(fā)展的必然。過去依賴規(guī)模擴張的模式已難以為繼，工程管理必須轉向 “綠色化、智能化、融合化” 的新方向。這種轉變體現在多個層面：市場對工程咨詢的需求從單一的造價核算轉向全過程、全周期的綜合服務；重大工程的決策邏輯從 “規(guī)模和速度優(yōu)先” 轉變?yōu)?/span> “可持續(xù)優(yōu)先”。
從歷史維度審視，重大工程的可持續(xù)性要求呈現出清晰的升級軌跡。例如，2012年國家發(fā)改委發(fā)布了《重大項目社會穩(wěn)定風險評估暫行辦法》，以防范和化解重大項目所引發(fā)的社會矛盾；重大工程移民成本占工程總投資的比例不斷增加等。這些變化印證了一個核心規(guī)律：重大工程的可持續(xù)發(fā)展必然從單純的技術實現轉向對環(huán)境、社會、經濟的綜合考量，從短期效益轉向跨代公平。
李永奎教授強調，當下的行業(yè)轉型并非危機，而是機遇重構的過程。全球建筑業(yè)仍在增長，中國工程師在超大型工程中積累的經驗具有國際競爭力。但需打破 “內卷” 思維，將視野投向全球市場。例如，中東、東南亞、非洲等地區(qū)的基礎設施需求仍然旺盛，而中國承包商在復雜工程中的技術能力和裝備水平已得到國際認可。這種能力不僅能助力中國企業(yè)參與全球競爭，更能為發(fā)展中國家的基建升級提供切實可行的解決方案。但同時，中國承包商和工程師仍需加強國際工程的策劃、組織、管理和跨文化治理能力，尤其是加強對可持續(xù)發(fā)展的重視。
上圖為：同濟大學李永奎教授進行授課
（二）可持續(xù)發(fā)展的理論演進與核心框架
可持續(xù)發(fā)展理念在過去 60 年經歷了三次里程碑式的迭代。1972 年瑞典斯德哥爾摩聯(lián)合國人類環(huán)境會議首次將生態(tài)環(huán)境保護納入經濟社會發(fā)展框架，我國隨后頒布《基本建設項目環(huán)境保護管理辦法》，確立 “三同時” 制度（環(huán)境保護設施與主體工程同時設計、施工、使用）；1992 年巴西里約會議提出環(huán)境、社會、經濟 “三大支柱” 的整合思想，推動我國 2002 年《環(huán)境影響評價法》的出臺；2012 年里約 + 20 峰會新增 “治理” 維度，形成 “環(huán)境 - 社會 - 經濟 - 治理” 四位一體的體系，同時我國在重大項目中開始引入社會穩(wěn)定風險評估。
聯(lián)合國 2015 年提出的 17 項可持續(xù)發(fā)展目標（SDGs）為重大工程提供了全球共識框架。其中，“建造具備抵御災害能力的基礎設施”“促進可持續(xù)工業(yè)化”“采取緊急行動應對氣候變化” 等目標與工程管理直接相關。李永奎教授指出，重大工程的可持續(xù)發(fā)展已從 “工程中的可持續(xù)問題”（如綠色施工）升級到 “可持續(xù)的工程”（如社會責任），最終邁向 “通過工程實現可持續(xù)發(fā)展” 的 3.0 階段。
以獅子洋通道工程為例，這個總投資約 504 億元的跨江通道項目構建了包含污染防治、資源管理、氣候變化應對等維度的 ESG 評價體系。在環(huán)境維度，設置噪音污染管理、空氣質量管理等可量化指標；社會維度聚焦社區(qū)參與、職業(yè)健康安全等；治理維度則強調決策透明度與監(jiān)督機制等方面。這種全周期、多維度的評估模式，成為重大工程可持續(xù)發(fā)展的標桿，為后續(xù)同類超級工程的 ESG 體系搭建提供了可復制、可推廣的實踐樣本。
上圖為：同濟大學李永奎教授進行授課
（三）實踐挑戰(zhàn)與創(chuàng)新路徑
盡管理念已形成共識，重大工程的可持續(xù)發(fā)展仍面臨諸多現實挑戰(zhàn)。當前，ESG（環(huán)境、社會、治理）理念的落地存在三大矛盾：一是評價指標與工程特性不匹配，面向企業(yè)的 ESG標準難以適配重大工程特性；二是短期建設與長期運營的脫節(jié)，施工期的關注要點與運營期具有顯著不同，如何評價是一大難點；三是國內實踐與國際規(guī)則的差異，“一帶一路” 項目常因治理標準不同遭遇阻力。對此，李永奎教授建議，需構建 “工程 ESG” 特色體系，如將碳足跡核算嵌入全生命周期，把社區(qū)共建納入施工方案，用數字化手段實現治理透明化。這些舉措既能彌合理念與實踐的差距，也能讓 ESG 真正成為工程穿越周期的 “穩(wěn)定器”。
上圖為：同濟大學李永奎教授進行授課
李永奎教授的分享為學員們清晰展現了重大工程可持續(xù)發(fā)展的完整圖景：從行業(yè)變革的必然趨勢，到理論框架的迭代升級，再到實踐挑戰(zhàn)的破解路徑，每一環(huán)都緊扣 “穿越周期” 的核心目標。這不僅是對工程管理理念的革新，更是為項目實現長遠價值提供了可落地的行動指南 —— 唯有將可持續(xù)基因深植于工程全周期，才能讓每一項重大工程真正成為經得起時間檢驗的時代遺產。
二、業(yè)務融合賦能組織：跨部門協(xié)同的邏輯與實踐
隨著工程咨詢業(yè)務日趨復雜，跨部門協(xié)同已成為突破效率瓶頸的關鍵。建經咨詢總師辦陳永勝扎根行業(yè)一線多年，對組織運行肌理有著深刻洞察，他從協(xié)同的必然性出發(fā)，拆解了跨部門協(xié)作的核心邏輯、溝通技巧與機制設計，為組織打破 “部門墻” 提供了系統(tǒng)解決方案。
（一）組織協(xié)同的必然性與理論基礎
針對部門墻成為效率瓶頸議題，陳永勝總咨詢師指出，分工帶來效率提升的同時，必然產生協(xié)同需求 —— 咨詢行業(yè)的特殊性在于，造價、招標、設計等業(yè)務天然存在交叉，任何一個環(huán)節(jié)的斷裂都可能導致項目風險。豐田汽車的案例頗具啟示：其員工在海外旅游時會主動反饋當地車型的改進建議，這種 “無邊界協(xié)作” 文化正是組織活力的核心。
從經濟學視角看，協(xié)同成本與專業(yè)分工存在 “倒 U 型” 關系。初期分工使效率呈指數級提升，但當分工細化到一定程度，部門間的協(xié)調成本會超過效率收益。因此，組織需要從 “機械模式” 轉向 “有機模式”—— 前者依賴層級管控，后者則強調靈活組隊、動態(tài)調整，類似 “草臺班子” 的彈性協(xié)作，看似松散卻能快速響應需求。這種模式尤其適配工程咨詢項目的突發(fā)性與復雜性，能在多變的需求中保持組織的敏捷性。
正式組織與非正式組織的互補是協(xié)同的關鍵。正式組織提供穩(wěn)定框架，如部門職責、流程制度；非正式組織則作為補充，解決職責模糊地帶的問題。例如，針對突發(fā)緊急任務成立的臨時工作組，跨部門的技術攻堅小組，都能突破固化結構的限制。陳永勝總咨詢師強調，優(yōu)秀組織的秘訣在于：讓正式組織做 “減法”（明確核心職責），讓非正式組織做 “加法”（填補協(xié)同空白）。二者的平衡既能保障組織的穩(wěn)定性，又能激發(fā)創(chuàng)新活力。
上圖為：建經咨詢總師辦陳永勝進行授課
（二）跨部門溝通的難點與突破技巧
跨部門溝通的障礙本質是 “利益 - 認知 - 情感” 的三重隔閡。利益層面，各部門存在目標差異 —— 業(yè)務部門追求項目數量，風控部門關注合規(guī)性，財務部門強調成本控制；認知層面，專業(yè)背景導致 “語言體系” 不同，造價工程師關注量價分析，設計師聚焦空間功能；情感層面，缺乏信任會放大溝通摩擦，甚至出現 “誰提出問題誰負責” 的消極現象。
針對這些難點，陳永勝總咨詢師提出 “三階溝通法”：基礎層是 “信息對稱”，確保各部門對項目背景、時間節(jié)點、資源需求有一致認知；進階層是 “利益綁定”，找到共同目標；最高層是 “情感共鳴”，通過團建、輪崗等方式打破部門壁壘。這三個層級層層遞進，從根源上化解溝通中的 “隱性壁壘”。
溝通技巧的適配性至關重要。根據性格特質可將溝通對象分為四類：力量型（強勢直接）需聚焦結果、少說過程；活潑型（熱情善變）需用幽默開場、保持互動；和平型（溫和被動）需耐心引導、逐步推進；完美型（注重細節(jié)）需提供數據、邏輯清晰。處理沖突的五大策略需靈活運用：強迫策略適用于緊急情況，如安全隱患整改；遷就策略用于非核心利益讓步，如 minor 流程調整；回避策略可暫避情緒沖突，如會議中出現爭執(zhí)時暫停討論；合作策略針對長期共建目標，如建立跨部門知識庫；妥協(xié)策略用于平衡多方訴求，如在工期與成本間尋找中間值。這些技巧的靈活運用，能大幅減少溝通內耗，讓跨部門協(xié)作從 “被動配合” 轉向 “主動共創(chuàng)”。
上圖為：建經咨詢總師辦陳永勝進行授課
（三）組織協(xié)同的長效機制建設
文化塑造是協(xié)同的根基。陳永勝總咨詢師提出 “內部客戶” 理念：將其他部門視為服務對象，如財務部門為業(yè)務部門提供 “預算預審” 服務，風控部門提前介入項目策劃。這種文化的落地需要制度支撐，而制度的細化能讓 “服務” 而非 “管理” 成為部門互動的核心邏輯。
信息系統(tǒng)是協(xié)同的技術保障。建立統(tǒng)一的項目管理平臺，實現進度、成本、風險等數據的實時共享；通過 “釘釘群 + 定期會議” 的混合模式，解決異步溝通的滯后性；用可視化工具呈現跨部門流程，如甘特圖標注各部門節(jié)點銜接。這些工具的應用不僅能提升信息傳遞效率，更能讓協(xié)同過程從 “模糊化” 轉向 “透明化”。
機制設計是協(xié)同的制度框架。設立 “協(xié)同協(xié)調人” 角色，由資深員工擔任，專門解決部門爭議；建立 “跨部門流程清單”，明確模糊地帶的責任主體；推行 “輪崗計劃”，要求中層以上管理者必須有兩個以上部門的工作經歷，打破 “部門思維”。這些機制從爭議化解、責任厘清到思維革新多維度聯(lián)動，共同織密組織協(xié)同的制度網絡，既保障了協(xié)作的有序性，又為應對復雜業(yè)務需求提供了可持續(xù)的制度支撐，讓協(xié)同從 “偶然成功” 變?yōu)?/span> “必然結果”。
上圖為：建經咨詢總師辦陳永勝進行授課
陳永勝總咨詢師的分享為學員們呈現了一部組織協(xié)同的實操手冊。從協(xié)同的必然性分析，到溝通技巧的分層破解，再到長效機制的系統(tǒng)構建，每一步都立足工程咨詢行業(yè)的實際場景，提供了 “可復制、可落地” 的解決方案。正如他所強調的，組織協(xié)同的終極目標不是消除分工，而是讓分工在高效協(xié)作中釋放更大價值 —— 當 “部門墻” 逐漸消融，當協(xié)作成為組織的本能，工程咨詢業(yè)務才能在復雜環(huán)境中實現真正的融合賦能。
三、結語
“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。” 這句古訓恰是本次紅鷹&藍鯨訓練營核心精神的凝練 —— 無論是重大工程的可持續(xù)發(fā)展，還是組織協(xié)同的高效賦能，皆需從根基處著力，于細微處深耕，方能成其宏大。
《更可持續(xù)的重大工程管理》中，李永奎教授為我們鋪開了一幅工程管理的進化圖景：從規(guī)模擴張到質量深耕，從技術實現到 “環(huán)境 - 社會 - 經濟 - 治理” 的四維平衡，從 “工程中的可持續(xù)”到 “通過可持續(xù)工程實現社會可持續(xù)”的 3.0 跨越。當前重大工程的ESG實踐告訴我們，可持續(xù)不是抽象的理念，而是應有具體的實施措施；ESG落地的挑戰(zhàn)也警醒我們，轉型之路從非坦途，唯有以創(chuàng)新機制破解難題，方能讓每一項工程都成為跨越代際的珍貴遺產。
而陳永勝總咨詢師的分享，則為我們打開了組織協(xié)同的密碼。從豐田 “無邊界協(xié)作” 的啟示，到 “三階溝通法” 的實操，再到 “內部客戶” 文化與輪崗機制的長效設計，學員們逐漸明白：組織的活力，不在于層級的森嚴，而在于部門墻的消融；協(xié)同的價值，不僅是效率的提升，更是風險的共擔、智慧的共生。
事實上，可持續(xù)發(fā)展與組織協(xié)同從來都是一體兩面。沒有協(xié)同的組織，難以將可持續(xù)理念貫穿工程全周期；缺乏可持續(xù)視野的工程，也會讓協(xié)同失去長遠的方向。
課程的結束，恰是實踐的開始。作為工程管理的 “構廈者”，愿我們既懷揣 “功在當代，利在千秋” 的可持續(xù)初心，在國際的基建工地上植入中國經驗，在城市的更新項目中融入生態(tài)智慧；也葆有 “協(xié)其力，成其事” 的協(xié)同自覺，在跨部門的爭議中多一份理解，在項目的攻堅時多一份擔當。畢竟，每一項重大工程的豐碑，都刻著兩個關鍵詞：一是對未來的敬畏，二是對同伴的信任。愿我們帶著這份認知，在工程管理的路上，既做堅實的基石，也做連接的紐帶，讓每一項事業(yè)都能經得起時間的檢驗，配得上時代的期待！
